各公司企业文化精选49句集锦

各公司企业文化

1、穆拉利曾领导波音公司走出低谷，他知道如何在危机中作出艰难决定并果断执行。他第一次在福特开财务会时意识到，再过几个月，公司资金就耗尽了。然而，最后穆拉利扭转了公司的破产轨道：在他2014年离开之前，福特连续5年实现盈利，股价也大幅上涨。

2、企业文化的辐射途径一是理念辐射，二是产品辐射，三是人员辐射，四是媒体辐射。

3、管理是科学和艺术的统科学主要通过具体、可量化的工具和方法来实现，而艺术则更多地要通过企业文化管理来实现。企业文化管理通过宣讲、传播、考核、激励等方式把企业的假设系统变成组织成员的牢固信念，进而为企业发展提供长期动力。但企业文化管理更多的是对人们思想信念的管理，有很多因素难以量化，需要在了解人性特点、人的需求等规律的基础上，借助管理者的主观感知与经验才能实现理想效果。

4、公司在不断地进步，我们绝不会停下脚步，2021年，继续为人类社会变得更加美好一起奋斗！

5、安德森在满足员工需要上做出的努力，似乎彻底改变了员工与管理层之间令人不安的敌对状态。在他担任CEO两年后，达美员工投票决定撤销工会(但是飞行员除外，因为他们通过工会与其他航空公司的飞行员比较，从而获得行业影响)。如今，除中东的航空公司外，达美是惟一多数员工都未加入工会的大型航空公司。

6、比如腾讯的某部门主管，低级肮脏，年会让女员工啃男员工双腿间的矿泉水瓶，他们团队氛围肯定就是如此，但整个大腾讯集团未必如此，所以就开除这个傻逼让他滚蛋。

7、一个企业也是这样，不能没有头脑的发展，更不能没有发展的远景。在这样一个充满竞争的时代，企业要发展，就必须要有一个激动人心的梦想，这样企业才会沿着正确的道路发展下去。

8、关键事件的考核将会影响员工晋升、奖金、以及所能获得的股权激励的股数。对管理人员而言，每一个维度下的关键事件都比普通员工更多，要求更严格。

9、家国情怀。心系报d报国，心怀家国天下。始终不忘初心，牢记使命，成为推动行业科技进步最可信赖的坚实力量，成为贯彻新发展理念、全面深化改革的骨干力量，成为d执政兴国的重要支柱和依靠力量。坚持群众利益无小事，始终把群众放在心上，为群众利益尽心尽责。

10、贝克还强调了任人唯贤的管理方式，对激励员工完成企业目标的重要性。他说：“员工会留意谁得到晋升。”升职等奖励被用来表彰公司珍视的行为类型。久而久之，贝克发现，公开表扬甚至比财务激励更重要。他指出：“你召集员工来做什么？你赞扬什么？员工如何获得同辈赏识？奖金不是不重要，但是不会让大家知道。”好的管理者，会将决策权交给与客户面对面接触的员工，并且在员工表现积极时鼓励员工发挥带头作用。

11、通过培训的方式提高工作技能，同时，通过培训，让所有提高自身素质教育水平，让员工围绕一个目标工作，创事业、出成果。

12、在工作机制上，优化构建一整套企业文化建设管理体系。制定企业文化建设战略规划。组织制定企业文化建设子战略，作为18项业务发展子战略纳入公司整体战略体系；根据d的十九大精神滚动修编“十三五”企业文化建设规划，作为16项专业规划纳入公司整体规划体系。构建“三化”管理体系。坚持规划引领、计划落实、项目化推进，建立健全“规划、计划、项目化”相衔接的管理体系。将“十三五”规划目标按年度分解落实，利用2018～2019两年时间，实施“旗帜领航·文化登高”行动18项任务，促进企业文化建设政治登高、管理登高、传播登高、实践登高、持续登高。实施三级项目管控模式。以项目化的方式推动企业文化建设虚功实做，创新构建“示范项目、重点项目、储备项目”三级项目管控模式。2018年组织各单位实施示范项目7个、重点项目85个、储备项目222个。健全工作体系。进一步强化全员导向，健全完善d建部门抓文化传播，专业部门抓文化承载，各单位抓文化实践，全员共建企业文化的工作体系。

13、为满足更多客户的需要，魏思乐带领公司转型，产品从单一的处方药转为多种保健品。这一重大改革让组织变得更复杂。

14、在领导体制上，加强d对企业文化建设的领导。明确责任体系。坚持d的全面领导，构建d管文化的整体格局。进一步明确和强化各单位d委对企业文化建设的领导责任，规定每年听取汇报、研究部署企业文化建设工作不少于两次，确保机构、人员、经费等保障措施落实到位。明确各级d组织书记是企业文化建设的第一责任人，各级领导干部是分管领域企业文化建设的直接责任人，要提高政治站位，强化主体责任，始终将企业文化建设记在心上、扛在肩上、抓在手上。严格责任落实。梳理责任清单，突出压实各级d组织抓企业文化建设的政治责任；落实各级d组织书记、领导班子成员和d建部门、生产运营等业务部门负责人的岗位责任；对照重点任务细化各项工作责任。厘清责任、职能、任务，制定企业文化建设KPA、KPI，实施量化计划管理。纳入综合绩效考核体系，采取定性与定量相结合、动态评估与年终考核相结合的办法开展年度考核评价，确保责任落实。加强组织领导。充分发挥各级企业文化建设领导小组及办公室的作用，及时调整充实力量，固化常态机制，增强工作合力。公司d组书记、董事长舒印彪率先垂范，担任企业文化建设领导小组组长，先后在公司职代会暨年度工作会、季度工作会、各单位主要负责人会、d建暨干部会等重要会议上，反复强调部署企业文化建设工作；在《指引》编制过程中听取汇报、作出批示达6次，并为《指引》作序；主持召开d组会议专题研究审定《指引》，有力推动企业文化建设工作深入开展。

15、在1996年策划了山德士(Sandoz)与汽巴-嘉基(Ciba-Geigy)的合并后，魏思乐被任命为合并后新公司的首席执行官。这家新公司就是诺华，后来成为世界上最大的制药企业。

16、奋斗。奋斗是达到目的的必要过程，站在新的历史起点上，要艰苦奋斗，担当作为，持续努力，永不停歇。

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18、也可能有人想用企业文化好，来论证企业就必然发展的好。如果反过来理解，企业发展的好，那么一定就企业文化好。我觉得不应该这样理解。企业文化起到激励企业的作用，但企业的发展战略和企业的实际能力决定了企业的成败。如诺基亚这个企业，它当初发展得好，就说它的企业文化好，后来它失败了，又能怎么说呢？看样子这么理解是不成立的。

19、企业文化能赋予员工的荣誉感。每个人都要在自己的工作岗位，工作领域，多做贡献，多出成绩，多追求荣誉感。

20、进入新时代，公司d组坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想和d的十九大精神为指导，贯彻中央决策部署，落实国资委工作要求，强化新时代电网企业的使命与担当，提出“建设具有卓越竞争力的世界一流能源互联网企业”的战略目标，明确“六个始终坚持”的指导原则和“八个着力”的战略思路，形成“一六八”新时代发展战略；明确公司新的定位、使命、宗旨和企业核心价值观，将文化驱动作为重要的战略路径，以d内先进政治文化为统领，建设和弘扬优秀企业文化，推动公司高质量发展。公司系统160多万名职工积极践行社会主义核心价值观和“以客户为中心、专业专注、持续改善”的企业核心价值观，全面落实《指引》，迅速掀起新时代企业文化建设的新热潮，为促进企业改革发展注入强大的精神文化动力。

21、(1)表面层的物质文化，称为企业的“硬文化”。包括厂容、厂貌、机械设备，产品造型、外观、质量等。

22、2由企业优良传统、时代精神和企业个性融会的共同信念、作风和行为准则；

23、华为的新员工培训分为文化培训和岗位培训，文化培训中参训的新员工每天需要参加晨练、跑步、俯卧撑等等，看起来犹如大学生的军训一样严格。早上的训练结束之后，就开始进行培训，培训的内容不仅有华为的发展史以及文化价值观，还对新员工应有的精神面貌、言谈举止、邮件往来、保密行为、外事行为都做了细致的描述和情景演练。

24、企业团体意识的形成使企业的每个职工把自己的工作和行为都看成是实现企业目标的一个组成部分，使他们对自己作为企业的成员而感到自豪，对企业的成就产生荣誉感，从而把企业看成是自己利益的共同体和归属。

25、在改革开始时，高管们害怕提出问题，担心同事会揪出自己的弱点。在最初几次会议中，所有表格都是绿的，于是穆拉利把表格都推了回去，说：“我们过去一年失去了数十亿美元，而你们现在告诉我公司没问题？”最终，几个勇敢的高管(其中一人是马克·菲尔兹(MarkFields)，后来接替穆拉利成为福特CEO)开始公开表明自己的看法，而穆拉利也直接赞扬了他们的坦率。最终所有高管都意识到，只有真正坦诚，才会让大家一起共事并快速找到解决方案，他们的表格应该反映所在部门的真实情况。

26、企业道德与法律规范和制度规范不同，不具有那样的强制性和约束力，但具有积极的示范效应和强烈的感染力，当被人们认可和接受后具有自我约束的力量。因此，它具有更广泛的适应性，是约束企业和职工行为的重要手段。

27、需求是动力的根源，管好需求，第一是要了解组织成员有哪些需求，包括生理、安全、社会、尊重、自我实现等，这方面容易出现的问题是对组织成员的需求“泛泛而谈、不求甚解”，例如，我在给一家新创立企业做咨询的时，访谈到其中一位职业经理人，他说公司的很多制度都不完善，各部门权责划分也不明确，大家做事没有章法、杂乱无序，而且老板动辄就说干不好就走人，让人感到很不适应。当听到这些反馈时，我的第一反应就是他在这个企业中是缺乏安全感的。再举个例子，我遇到的另一家企业，公司成立十几年了还未建立起规范的考核与激励体系，平时没有考核，到年底了老板根据各部门表现给予一定奖金，这就造成了一个问题，既然不考核，那么干好干坏都一样，大家都不愿多干活，遇到问题都是能推就推，为什么会出现这种现象？因为忽视了人们对公平的追求。第二是了解不同人员的需求特点，针对不同人员设计不同的激励方案，对于基层员工，侧重物质激励，对于高层员工，侧重用事业、成就、荣誉进行激励。第三是使组织成员的需求与企业的追求协调一致。一方面要考虑企业的业务特点招聘对应层次的人，例如，我在跟一家企业的高管交流他们的人才结构时，能否学习华为到各大名校选拔顶尖人才，用一流的人才打造行业领先优势，这位高管的答案令我眼前一亮，他说“我们不能学习华为，因为华为所从事的是高知识密度和高附加值的产业，我们的业务技术壁垒和利润率都比较低，没有必要也无法承载那么多高端人才”。除此之外，企业要根据不同阶段的发展目标，有意去强调某些需求，例如当业务需要创新时，我们要在企业中反复强调创造力的价值和意义，唤起人们对创造力的追求。

28、目的为我们指明了方向，但要实现目的，我们还要弄清楚文化管理的底层逻辑。经过对企业文化管理实践的长期观察，结合行为动力学的理论，笔者发现企业文化产生作用大致遵循以下逻辑：领导者把自己的假设系统确立为企业的文化理念，然后实施各项管理举措，使员工知晓这些理念，员工经过反复验证相信这些假设，形成个人信念和心智模式，当大多数人都相信同一理念时，就形成了特定的文化，当遇到特定情境时员工就会按照一定的心智模式驱动行为，进而产生不同的业绩表现。例如，一个企业如果想打造“奋斗文化”，首先要确立“以奋斗者为本”的文化导向，然后以客观公正的价值评价机制和全面合理的价值分配机制予以保障，员工按照文化导向开展工作，加班加点，创造业绩，公司按照文化导向和制度给予及时激励，经过反复验证后，员工逐渐相信公司文化，并且形成稳定的心智模式，慢慢就形成了奋斗文化。

29、它表明各个要素如何链接，形成企业文化的整体模式。即企业物质文化、企业行为文化、企业制度文化、企业精神文化形态。

30、80年代,北京的各大饭店曾一时流行茶色玻璃,结果,老百姓都不知道谁是谁了,远看咖啡一片,进看不知道哪个是营业间,当时的饭店千篇一律的同化很快与用户形成距离感,再也激不起人们对他们的兴趣.失败的经验人们才认识到装式必须各具特色,于是开始懂得差异。

31、表面层的物质文化，称为企业的“硬文化”。包括厂容、厂貌、机械设备，产品造型、外观、质量等。

32、  中秋月饼 ：要买好的，直接寄到员工家人手中

33、品牌定位：三星的品牌形象主要由三星电子带动和提升的，三星电子的品牌定位是“创新、高品质和市场的代名词”，在三星重塑品牌的运动中，三星电子彻底放弃了低端市场，对品牌进行了重新定位，努力在全球中高端市场中建立高端化品牌形象

34、新材料分公司 温江程《感受企业文化的温度》

35、支付员工足够多的报酬也很重要——高酬劳可以激励员工积极表现。“你希望员工工作效率高、努力，而且把所有事都做好，”安德森说，“但作为回报，你要提供相当完善的福利体系和薪酬体系。”达美每年都在缴税和发放管理层薪水前，将收入的10%用于发放员工奖金。兼并西北航空一年后，达美将公司股权的15%用于员工(包括飞行员、空服人员、地勤和支持人员)持股计划。薪酬上涨，表现出管理层对员工的关爱，有利于进一步构建相互信任的文化。

36、中间层次的制度文化，包括领导体制、人际关系以及各项规章制度和纪律等。

37、华为崇尚“狼性”，概括为学习、创新、获益、团结。阿里的六大核心理念：客户第团结合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业。《百度文化论语》前言的句子是“简单可依赖”，是百度选人用人的基准。腾讯把“通过互联网服务提升人类生活品质”作为本企业的使命。这些并不是他们文化的全部，而是他们的核心点，我也很难一一罗列。

38、管好理念，需要领导者搞清楚自己内心深处的假设系统，以及企业业务发展所需要的假设系统，在适当的时候确立起适合企业发展的文化理念，包含但不限于“使命愿景价值观”。这其中最难的是，认识到自身假设的局限性，敢于在适当的时候“革自己的命”，带领团队找到正确的假设系统。所以沙因说：“企业文化和领导力是一枚硬币的两面……领导是这样一种能力，它能使领导者带领团体走出造就了这个领导者的旧文化，同时开始适应更强的发展性变革进程。这种洞察就有文化的局限性及发展以使其更具适应性的能力，就是领导力的本质和最大挑战。领导所做的唯一真正重要的事情是创建和管理文化”。

39、我们始终坚持通过技术创新提升产品品质和服务，并以此贡献人类，提高人类生活质量，促进人类生活更舒适、更轻松、更美好。

40、艾伦·穆拉利于2006年执掌福特时，公司正处在破产边缘，而且自1990年以来，已经失去了将近25%的市场份额。

41、在会议中，不交头接耳或做与会议无关的事；将手机设置为静音状态或交秘书处理，不干扰会议。

42、培训是企业文化建设的重要途径之一。可以利用在线培训系统，让全体员工利用碎片化时间，随时随地不受时间、地域的限制进行针对性培训。

43、但你不能瞎猜瞎悟，不要从什么狗屁文化角度来看待团队看待领导，而要从规则角度。

44、企业精神是企业文化的核心，在整个企业文化中起着支配的地位。企业精神以价值观念为基础，以价值目标为动力，对企业经营哲学、管理制度、道德风尚、团体意识和企业形象起着决定性的作用。可以说，企业精神是企业的灵魂。

45、完成收购后，达美成为世界上最大的航空公司，大概有7万名员工。当时两家航空公司都正在走出破产保护的阴影，进入航空业的低迷时期。

46、所谓典型要根据文化管理的导向来界定，凡是能够彰显文化导向或者损害文化导向的事件，哪怕再小，都可以视为典型事件，而且很多时候，善于管理文化的领导者往往都善于“小题大做”，他们能够从一些小事中发现背后的文化问题或者文化价值，并且及时地把它放大，“借题发挥”、阐明导向。华为内部流传着这样一个故事，有一次任正非去新疆办事处视察，当时华为的新疆办主任，是一位刚从一线提拔起来的新官，对任正非不是很了解。为了表达对任正非的重视，他租了一辆加长林肯去机场迎接。任正非刚下飞机，一看轿车，人就炸了。他指着鼻子就开骂：“浪费，浪费，纯属浪费！为什么你还要亲自来迎接？你应该待的地方是客户办公室，而不是陪我坐在车里。客户才是你的衣食父母，你应该把时间放在客户身上。”类似的案例还有很多，例如阿里的抢月饼事件、顺丰的快递小哥事件等等，这些案例事件虽小，但企业家们却借此澄清了企业的文化导向，用少数人的事例影响了大多数人。

47、将决策权下放似乎有风险，但贝克发现，用这种方法能更快地找到并修改不明智的决定。最终，管理者开始放权并信任员工——这是个巨大的文化改变。培训员工需要时间，而且还要随客户偏好和业务动态的变化，不断调整培训方案并重新评估。但最终，艺康通过培养一线员工责任感，维护了客户关系。

48、他们的企业文化不是写在纸上、停留在墙上的宣传口号，也不是停留在创始人的脑海中，而是制定企业的文化(含使命、愿景、价值观)与实际践行的始终如不是说一套做一套，而是言行一致，善于给企业文化注入活力，让文化内化到每一个员工的内心深处。我认为这正是世界上最受推崇的公司得以成功的一大基石，也是共性之一。